2-1-بازنمايي مستمر

بازنمايي مستمر به طور خلاصه شامل موارد زير مي باشد:

1. اجازه انتخاب بهبود براي رسيدن به اهداف كسب و كار و كاهش ريسك سازمان را  مي دهد.

2. امكان مقايسه ها را در عرض و در ميان سازمانها در بخش هاي فرآيندي فراهم مي شود. فرآيندها به وسيله مقايسه نتايج از طريق استفاده از طبقه بندي  هم ارز مي شوند.

3. امكان مهاجرت آسان را از استاندارد ESA/IS 738 را فراهم مي آورد.

4.امكان مقايسه آسان بهبود فرآيندي براي سازمانهاي بين المللي  و كميسيون الكترونيكي بين المللي (ISO/IEC15504)  فراهم مي آورد.(پالک،1998)

 

بازنمايي مرحله اي

بازنمايي مرحله شامل موارد زير مي باشد:

      1. يك توالي تاييده شده  را كه با تجارب اساسي مديريت و رشد از طريق مسير تاييد شده و از پيش تعريف شده است ، ايجاد مي كند.هر سطح موفقي اساسي براي سرويس دهي به مرحله بعدي است.

      2.امكان مقايسه در عرض و در ميان سازمان ها به وسيله استفاده از سطوح بلوغ فراهم مي اورد.

      3.امكان مهاجرت آسان از استاندارد SW-CMM به CMMI را فراهم مي آورد.

      4. يك درجه بندي منفرد ايجاد مي كندكه ارزيابي نتايج را خلاصه مي كند و اجازه مقايسه در ميان سازمانها را مي دهد.(SEI,1.4)

زمانيكه از بهبود يا ارزيابي فرآيند استفاده مي شود، هر دو بازنمايي طراحي شده پيشنهاد مي شوند.

اما در اين ميان اين سئوال مطرح مي شود که كدام مدل دانش انتخاب مي شود؟ چهار بدنه دانش زمانيكه از CMMI استفاده مي شود، در دسترس هستند:

       1.مهندسي سيستم

       2.مهندسي نرم افزار

       3. توسعه محصول و محصول منسجم

       4.منبع يابي عرضه كننده(SEI,1.0)

 

2-2-1-مهندسي سيستم

مهندسي سيستم توسعه سيستم جامع را كه ممكن است شامل نرم افزار باشد و يا نه، پوشش مي دهد.مهندسي سيستم بر انتقال نيازهاي مشتري ، انتظارات  و محدوديتها به راه حل محصول و حمايت از راه حل هاي محصول از طريق چرخه زندگي تمركز مي كند. زماني كه مهندسي سيستم براي مدل انتخاب مي شود، مدل حاوي مديريت فرآيند ، مديريت پروژه ،پشتيباني و مهندشس بخش فرآيندي است.(SEI,011)

 

2-2-2-مهندسي نرم افزار

مهندسي نرم افزار توسعه سيستم هاي نرم افزار را پوشش مي دهد.مهندسان نرم افزار بر به كارگيري سيستماتيك ، نگرش قابل سنجش براي توسعه ، عمليات و نگهداري نرم افزار تمركز مي كنند. زماني كه مهندسي نرم افزار براي مدل انتخاب مي شودمدل حاوي مديريت فرآيند ،مديريت پروژه ،پشتيباني و مهندسي بخش فرآيندي است.(SEI,O31)

 

2-2-3-توسعه محصول و محصول منسجم

 نگرشي سيستماتيك است كه امكان همكاري به موقع سهامداران  مرتبط را از طريق چرخه زندگي محصول براي رضايت مشتري،انتظارات و نيازمنديها فراهم مي آورد.فرآيندها براي حمايت از نگرش IPPD با ديگر فرايندهاي سازماني منسجم مي شوند. بخش هاي فرآيندي IPPD ، اهداف خاص، و تجارب خاص به تنهايي نمي توانند موفق باشند.اگر يک پروزه يا يک سازمان IPPD را انتخاب کند ، آن تجارب خاص IPPD را به طور همزمان به کار مي گيرد.زمانيکه IPPD براي مدل انتخاب مي شود، مدل حاوي مديريت فرآيندها ، پشتيباني ، مديريت پروژه و مهندسي بخش هاي فرآيندي خواهد بود .(SEI,011)

2-2-4-منبع يابي عرضه کننده

پروژه ها ممکن است از عرضه کنندگان براي انجام کارکردهايشان و اصلاح محصول استفاده کنند که به طور خاص مورد نياز پروژه است. زمانيکه اين فعاليتها اساسي باشند،پروژه از ارتقا تحليل منبع و از نظارت بر فعاليتهاي عرضه کنندگان قبل از تحويل محصول نفع خواهد برد.منبع يابي عرضه کننده کسب محصولات در عرضه کننده تحت اين شرايط پوشش مي دهد.زمانيکه منبع يابي عرضه کننده براي مدل انتخاب مي شود ،مدل حاوي مديريت پروژه ،مديريت فرآيندها ، پشتيباني و بخش هاي فرآيندي خواهد بود.(پالک،1998)

 

2-3-اجزا مدل

اجزاي بازنمايي مرحله اي و مستمر شامل ، بخش هاي فرآيندي ، اهداف خاص ، تجارب خاص ، اهداف عام ، تجارب عام ، محصولات عام ، زير تجارب ، يادداشت ها و مرجع ها است.در اينجا به بررسي اجزاي بازنمايي مرحله اي مي پردازيم.بازنمايي مرحله اي بخش هاي فرآيندي را در پنج سطح براي حمايت و راهنمايي بهبود فرآيندها سازماندهي مي کند.بازنمايي مرحله اي ، بخش هاي فرآيندي را به وسيله سطوح بلوغ گروه بندي مي کند.سطوح بلوغ بازنمايي مسير بهبود فرآيندها هستند که تکامل بهبود را براي کل سازمان نشان مي دهند.(SEI,1.4).

 

مدل CMMI که در نمودار 2 نشان داده شده است ، براي توصيف سطوح مجزاي بهبود فرآيندها استفاده مي شود.در بازنمايي مرحله اي ،سطوح بلوغ يک نظم براي نگرش هاي بهبود فرايند در مراحل فراهم مي اورد.همانطور که نشان داده مي شود، سطوح بلوغ بخش هاي فرآيندي را سازماندهي مي کنند. اين بازنمايي بر بهترين تجارب سازماني که مي تواند براي بهبود فرايند استفاده شود ، تمرکز مي کند.قبل از اينکه مدل CMMI براي بهبود فرآيندها استفاده شود ، بايد فرآيندها به بخش هاي فرايندي CMMI نقشه کشي شود.اين نقشه کشي سازمان را قادر مي سازد تا بهبود فرآيندها در سازمان را کنترل کند.(پالک،1998)

 

2-4-سطوح بلوغ

سطح بلوغ يک سازمان  روشي براي پيش بيني عملکرد آتي يک سازمان با ديسپلين داده شده است.تجربه نشان داده است که سازمانها زماني بهترين هستند که بر تلاش هاي بهبود فرآيندي تمرکز داشته باشند.يک سطح بلوغ تکامل تعريف شده بهبود فرآيند است.هر سطح بلوغي يک بخش مهم ازفرآيندهاي سازمان است.

در مدل CMMI بازنمايي مرحله اي ،پنج سطح بلوغ وجود دارد که هر يک لايه اساسي براي بهبود ادامه دار فرآيند است و براساس سطح يک تا پنج طراحي شده است:

       1.آغاز

       2.سازماندهي

       3. تعريف

       4.مديريت کمي

       5. بهينه سازي(SEI,2.0)

 

2-4-1-بلوغ سطح اول-آغاز

در سطح بلوغ يک، فرآيندها به طور معمول فاقد عموميت و بي نظم هستند و سازمان يک محيط ثابت فراهم نمي آورد.عدم عموميت در اين سازمانها به کفايت افراد آن سازمان وابسته است. عليرغم اين عدم مقبوليت ، سطح بلوغ يک سازمانها محصولات و سرويس ها توليد مي کنند.(SEI,031)

 

2-4-2-سطح بلوغ

2-سازماندهي

در سطح 2، سازمان همه اهداف خاص و عام  سطح بلوغ  در بخش هاي فرآيندي به دست مي آورد. به عبارت ديگر ، پروژه هاي سازمان    اطمينان مي دهند که نيازمنديها مديريت مي شوند و فرآيندها برنامه ريزي شده ، سنجش و کنترل مي شوند.

فرآيندهاي ديسپلين در اين سطح منعکس کننده تجارب موجود در طول زمان فشار هستند.زماني که اين تجارب عملي مي شوند ، پروژه ها انجام مي شوند.در سطح بلوغ 2، نيازمنديها ،محصولات و سرويس ها مديريت مي شوند.در اين سطح موقعيت محصولات و تحويل سرويس براي مديريت  در نقاط تعريف شده واضح هستند.(براي مثال،در نقاط حساس و در تکميل وظايف اصلي). تعهدات در اين سطح در صورت نياز در سهامداران ايجاد مي شود.(پالک،1998).

2-4-3-سطح بلوغ

3-تعريف

در سطح بلوغ 3-سازمان به اهداف عام و خاص خود دست مي يابد .در اين سطح فرآيندها خوب درک مي شوند و در استانداردها ، رويه ها و ابزار بيان مي شوند. مجموعه سازمان فرآ يندهاي استاندارد را که در سطح بلوغ3  هستند، ايجاد و بهبود مي دهند.اين فرآيندهاي استاندارد براي ايجاد پايداري در سطح سازمان استفاده مي شوند. مديريت سازمان اهداف  را براساس مجموعه سازمان  فرآيندهاي استاندارد ايجاد مي کند و اطمينان مي دهد که اهداف به طور مناسب بيان شده اند.

يک عامل تفکيک بين سطح 2و3  در دامنه استانداردها ، رويه ها و توصيف فرآيندها است. در سطح بلوغ 2 ، استانداردها ، توصيف فرآيندها و رويه ها ممکن است کاملا متفاوت از نمونه مشخص فرايند باشد. تفاوت ديگر اين دو سطح در اين است که در سطح 3 فرآيندها در جزييات بيشتري توصيف مي شود و به طور پيش فعال براي درک ارتباط دروني بين فعاليتها مديريت مي شوند. (پالک،1998)

 

4-4-سطح بلوغ

4- مديريت کمي

در سطح بلوغ 4، يک سازمان همه اهداف خاص بخش فرآيندي منتسب به سطح 2و3و4 را به دست مي اورد و اهداف عام منتسب به سطح 2و3. زيرفرآيندهايي انتخاب مي شوند که به طور قابل ملاحظه اي بر عملکرد کلي فرآيندها تاثير دارند. اين زير فرآيندهاي منتخب با استفاده از تکنيک هاي آماري و کمي ديگر کنترل مي شوند.(SEI,1.0)

اهداف کمي براي کيفيت و عملکرد فرآيندها ايجاد مي شوندو به عنوان سنجشي براي فرآيندها استفاده مي شوند.اهداف کمي بر اساس نيازهاي مشتريان ، کاربران نهايي ، سازمان و اجراي فرآيندها هستند.کيفيت و عملکرد فرآيندها در واژه هاي آماري قابل درک هستند و از طريق چرخه زندگي فرآيندها مديريت مي شوند.

براي اين فرايندها ، سنجش هاي جزيي و عملکرد فرآيندها جمع آوري مي شوند و به طور اماري تحليل مي شوند.علل خاص تغيير پذيري فرآيندها شناسايي مي شوند و هر جايي که مناسب باشد ، منابع علل خاص براي جلوگيري از رويدادهاي آينده  اصلاح مي شوند.

عامل تفکيک اصلي بين سطح بلوغ 3و 4، قابليت پيش بيني فرآيندها است و در سطح 4 ، عملکرد فرآيندها کنترل مي شود و با استفاده از تکنيک هاي آماري و کمي ديگر قابل پيش بيني است.در سطح بلوغ 3 ،فرآيندها فقط به طور کمي قابل پيش بيني هستند. (SEI,031)

 

2-4-5-سطح بلوغ5

در سطح بلوغ 5 ، يک سازمان همه اهداف خاص بخش هاي فرآيندي منتسب به سطح2و3و4و5 را به دست مي آورد و اهداف عام منتسب به سطح 2و3. فرآيندها به طور مستمر بر اساس درک کمي علل عام تغيير پذيري ذاتي در فرآيندها بهبود مي يابند.سطح بلوغ 5 بر بهبود عملکرد فرايندها از طريق بهبودهاي تکنولوژيکي نوآوري و افزايش تاکيد دارد.اهداف بهبود فرآيند کمي براي سازمان ايجاد مي شوند ، و به طور مستمر براي انعکاس تغيير اهداف کسب و کار  تجديد نظر مي شوند و به عنوان معياري براي مديريت بهبود فرآيندها استفاده مي شوند.

اثرات بهبودهاي فرايندهاي توسعه يافته اندازه گيري مي شوندو در برابر اهداف بهبود فرايند کمي مقايسه مي شوند.هر دو فرآيندهاي تعريف شده و فرآيندهاي استاندارد مجموعه سازمان براي فعاليت هاي بهبود قابل سنجش مدنظر هستند.

بهبودهاي فرايندها براي بيان علل عام تغيير پذيري فرآيندها هستند و  به طور قابل سنجش فرايندهاي شناسايي شده سازمان را بهبود مي دهندو ارزيابي و توسعه مي دهند.بهبود ها بر اساس درک کمي مشارکت موردانتظارشان براي دستيبي به اهداف بهبود-فرآيند کمي در برابر هزينه و اثر بر سازمان هستند.عملکرد فرآيندهاي سازمان به طور مستمر بهبود مي يابند.بهينه سازي فرآيندهايي که چابک و نوآور هستند ،وابسته به مشارکت در تقويت نيروي کار هماهنگ با ارزشهاي کسب و کار و اهداف سازماني است.توانايي سازمان در پاسخ گويي سريع به تغيرات و فرصت براي يافتن راهي براي تسريع يادگيري  است.

فرق اساسي بين سطح بلوغ 4و 5 در نوع تغيير پذيري فرآيندهاي بيان شده است. در سطح بلوغ 4 ، فرآيندها در ارتباط با علل خاص تغيير پذيري فرآيندها هستند و نتايج قابل پيش بيني آماري را فراهم مي اورند.از طريق اين فرآيندها ممکن است نتايج قابل پيش بيني توليد شوند، نتايجي که ممکن است براي به دست آوردن اهداف ايجاد شده ناکافي باشند.در سطح بلوغ 5 ، فرايندها در ارتباط با علل عام تغيير پذيري فرآيندها هستند فرآيندها را به بهبود عملکرد فرآيندها براي به دست آوردن اهداف بهبود-فرآيند کمي ايجاد شده تغيير مي دهند.(SEI,031)

 

انسجام شش سيگما و CMMI و همه پيش قدمهاي بهبود ديگر براي فراهم آوردن استانداردي براي اجراي هر پروژه از طريق چرخه زندگي

درحاليكه سه نگرش قبلي تاكتيكي هستند ، اين يك نگرش براي تنظيم استراتژي سازمان مترکزاست.و ايده سازمان را براي كنترل حساسيتش ارتقائ مي دهد و مي تواند پيش قدمها را به جاي مديريت به وسيله آنها ، خودش مديريت كند. روشهاي شش سيگما مي تواند به صورت اهرمي براي طراحي فرآيندهاي استاندارد سازماني استفاده شود. در اينجا تمركزي بر پيش قدمهاي ديگري در كنار شش سيگما در فرايندهاي مهندسي و  كسب و كار سازماني وجود دارد.

اين نگرش مي تواند در هر سطح بلوغي  اجرا شود. بسياري از افراد اين ايده ها را در روش هاي متفاوتي بيان مي كنند.كه با عباراتي مانند " معماري فرآيندهاي منسجم " ، "معماري فرآيندهاي بين عملياتي "  و" فرآيندهاي استاندارد منسجم داخلي"  ناميده مي شود.

بدون ملاحظه اين برچسب ها ، ايده باقيمانده يكسان است: سازمان يك مجموعه از فرآيندهاي استاندارد كه همه ويژگيهاي پيش قدمهاي منتخب را يكي مي كند. ، ايجاد مي كند. اين ايده فرض مي كند كه تصميمات دقيق در سطح سازماني براي سازگاري پيش قدمها گرفته مي شود.همچنين فرض مي شود كه فرآيندها قابل سازگار با زمان و موسسه  براي واقع گرايي سازماني هستند.(ترچلر،2000)

 

انسجام CMMI و شش سيگما: تاكتيكي

موفقيت به كارگيري شش سيگما و CMMI  با يكديگر نيازمند بررسي ارتباط مابين اين دو است. افراد اغلب زمانيكه پيش قدمهاي بهبود  را با CMMI مقايسه مي كنند، يك  نقشه ايجاد مي كنند. براي اينكه CMMI وشش سيگما دو نوع متفاوت پيش قدمها با همپوشاني ها و اتصال هاي متفاوت  هستند.(تريچلر،2000)

 

تمركز جامع

CMMI براي ايجاد زيرساختارهاي فرآيندهاي سازماني از دامنه هاي خاصي همچون مهندسي سيستم و نرم افزار استفاده مي کند.شش سيگما يك پيش قدم  از بالا به پايين است كه  در عرض كل سازمان شامل بخش هايي همچون مهندسي ، بازايابي ، فروش ، و تحقيق رسوخ مي کند.شش سيگما با تمركز بر مسائل و فرصتها ، اغلب با دامنه باريك براي سازمان مزيت ايجاد مي كند. اين متدولوژي بر عملكرد فرآيندها و تجارب به كار گرفته شده تمركز مي كند.(سندهلم،2002)

در حاليكه اين دو روش بهبود از لحاظ طراحي متفاوت هستند ،اما در استفاده، به يكديگر وابستگي دروني دارند. براي مثال شش سيگما مي تواند براي كشف فرآيندهاي مورد نياز و تكراري مورد استفاده قرار گيردو.CMMI براي فرايندهاي پيش قدم بر اساس بهترين تجارب استفاده مي شود.

 

ارتباط ما بين بخش هاي فرآينده CMMI و چهارچوب DMAIC

در اين بخش تمركز ما در اتصال بين DMAIC و بخش هاي فرايندي CMMI است. مدل CMMI بايد به فرآيندهاي سازمان به جاي طراحي فرآيندها براي تطبيق با بهترين تجارب نقشه كشي شود..DMAIC نيز بايد با فرآيندهاي سنجش به جاي تغيير فرآيندهاي تعريف شده سازماني  براي تطبيق با گامهاي DMAICيكي شود.

 

نتيجه گيري:

شش سيگما و CMMI دو نگرش متفاوت کيفيت هستند.هدف برنامه شش سيگما کاهش نقص ها به سطح آماري قابل قبول تا 3.4 در هر ميليون فعاليت است. براي CMMI ، هر نقصي در محصولات کار داخلي با نمونه هاي منفي براي تکميل کاربعدي اتفاق مي افتد. انسجام شش سيگما در سطح تاکتيکي يا بهبود مبتني بر مدل در سطح استراتژيک بهترين ارزش را فراهم مي اورد.تکنيک هاي تحليل شش سيگما مي تواند براي فرايندهاي انفرادي براي بهبود با بازنمايي مستمر CMMI يا در هر سطحي بازنمايي مرحله اي CMMI استفاده شودDMAIC يک روش سيستماتيک براي رسيدن به بهبودهاي قابل سنجش و محسوس در فرآيندهاي انفرادي را فراهم مي اورد.مدل بلوغ فرآيندها چهارچوبي استراتژيک را براي بهبود مستمر ، ديدگاهي براي بهترين تجارب صنعت و نگرش سيستماتيک براي الگوبرداري ارايه مي دهد.

تکنيک هاي شش سيگما مي توانند محصولات نرم افزاري با کيفيت قابل پيش بيني در هزينه قابل پيش بيني  توليد کند که به اهداف کسبو کار و مشتري دست يابد.شش سيگما مي تواند  در سازمانهاي نرم افزاري در هر سطح بلوغ CMMI استفاده شود.سازمان ها معمولا استفاده از شش سيگما را در توليد نرم افزار تا زماني به سطح بلوغ 4 نرسيده اند و اين مي تواند منجر به از دست دادن فرصتهاي دستيابي به نتايج کسب و کار قابل پيش بيني شود.(SEI,031)